Une entreprise industrielle ayant une activité de transformation intégrée était confrontée au défi de restaurer les niveaux de productivité et de renforcer la viabilité de son principal centre opérationnel, sans perdre de vue la continuité de l’emploi et la stabilité de l’entreprise. La mission que nous avons reçue était claire : analyser en profondeur l’efficacité, l’organisation et la productivité de l’usine, identifier des leviers d’amélioration réalistes et les transformer en un plan d’action.

Dès le début, nous avons abordé le projet comme un diagnostic complet, et non comme une collection de « correctifs » isolés. L’analyse a combiné l’environnement macro, la dynamique du marché et les changements structurels du secteur, afin d’éviter que les décisions internes ne soient prises « à l’aveugle » face aux tendances externes qui affectent la demande, les matières premières, l’industrie utilisatrice et la substitution technologique.

Sur cette base, nous nous sommes concentrés sur la réalité opérationnelle : productivité, structure des coûts et organisation du travail. Nous avons effectué une comparaison avec une référence industrielle comparable afin de dimensionner les écarts et de hiérarchiser les actions, et nous avons décomposé les principaux facteurs de coûts, en accordant une attention particulière à l’équilibre entre les coûts fixes et variables et à la part qui était réellement gérable.

Le cœur du travail a été une conception projet par projet (et zone par zone), adaptée au fonctionnement réel de l’usine. Nous ne nous sommes pas contentés de recommandations génériques : nous avons élaboré une proposition par département qui couvrait l’ensemble de la chaîne opérationnelle, de l’aciérie et du laminage à la coordination, à la qualité et aux services de support, et nous l’avons accompagnée de critères clairs pour mettre en œuvre les changements sans rompre la continuité de la production.

De plus, nous avons accordé une attention particulière aux fonctions de support, où se cachent souvent des inefficacités « silencieuses » qui pénalisent l’ensemble de l’organisation. C’est pourquoi l’analyse a intégré l’administration, les achats, les systèmes, l’entrepôt et les ressources humaines, non pas comme des chapitres accessoires, mais comme des éléments clés pour réduire les frictions internes, accélérer les décisions et améliorer le service à la production.

Chez martinsdelima, nous appliquons une méthodologie à trois niveaux :

(i) lecture du contexte (macro et sectoriel) pour comprendre les contraintes et les opportunités ;

(ii) diagnostic quantitatif et opérationnel de la productivité et des coûts, en distinguant ce qui est structurel de ce qui est optimisable ; et

(iii) conversion du diagnostic en un plan de mesures prioritaires, comprenant l’adaptation des coûts à la réalité de l’usine, la révision des pratiques internes et une approche explicite d’élimination des gaspillages et des activités inutiles.

Le résultat a été une feuille de route solide, cohérente et exécutable, qui a permis à la direction de prendre des décisions en toute sécurité, d’aligner les domaines concernés et de progresser vers une amélioration tangible de l’efficacité sans perdre de vue la durabilité de l’emploi et de l’entreprise.