L’affaire a débuté lorsqu’un ancien cadre du département des ressources humaines d’un groupe leader du commerce de détail textile, après la fin de sa relation de travail, a rejoint une entreprise du même secteur à un poste de direction avec des responsabilités très similaires. Le cœur du conflit était le présumé non-respect d’un accord de non-concurrence post-contractuel, conçu précisément pour empêcher que des connaissances stratégiques et des méthodologies internes ne soient transférées à un concurrent.

Dès la première analyse, le risque ne se limitait pas à une hypothétique « fuite de documents », mais à quelque chose de plus difficile à détecter et, en même temps, de plus dommageable : l’utilisation cognitive du savoir-faire dans la prise de décisions quotidiennes du concurrent (politiques de rémunération, organisation du personnel, évaluation des performances, plans de succession, etc.). Ce point est essentiel car, dans les rôles de haute direction, l’avantage concurrentiel se transmet souvent par le biais de processus, de critères et de routines de gestion.

Pour étayer l’affaire avec rigueur, il était indispensable de démontrer que les deux entreprises étaient réellement en concurrence dans le même domaine de marché. Notre travail a consisté à prouver, à l’aide d’un test structuré, qu’il existait une concurrence effective par type de produit, profil de client, niveau de prix et canaux/points de vente (physiques et en ligne).

Parallèlement, nous avons abordé la vérification de l’adéquation fonctionnelle du poste assumé par l’ancien cadre : même niveau hiérarchique, champ de responsabilité global en RH et capacité réelle de mettre en œuvre des politiques et des systèmes ayant un impact direct sur l’efficacité et les coûts. Cela a permis de conclure, avec une logique d’expert, que les connaissances acquises étaient directement transférables sans qu’il soit nécessaire d’échanger explicitement des informations.

Au niveau des risques, le rapport a précisé de manière très concrète quel type d’informations et de capacités étaient potentiellement compromises : structures salariales et organisationnelles, planification du personnel, accès aux outils de gestion des personnes et aux données sensibles, ainsi que la participation à des comités et à des plans d’entreprise. La conclusion technique a été que le risque de transfert était élevé et vérifiable, étayé par des facteurs objectifs tels que la coïncidence fonctionnelle, la similitude concurrentielle et l’immédiateté du changement.

Enfin, l’affaire s’est concentrée non seulement sur « ce qui s’est passé », mais aussi sur les effets que cela pouvait produire : perte d’exclusivité des processus internes, captation possible de talents formés, reproduction des politiques de rémunération et impact sur l’avantage concurrentiel dans la gestion du capital humain ; et, du côté du concurrent, renforcement opérationnel par l’incorporation du savoir-faire.

Notre méthodologie a combiné preuve documentaire, analyse concurrentielle et évaluation économique. Tout d’abord, nous avons structuré la mission en objectifs vérifiables :

(i) prouver la concurrence effective entre les entreprises,

(ii) vérifier l’intégration à un poste de direction pendant la durée de validité de l’accord et

(iii) évaluer économiquement l’impact (perte d’exclusivité, enrichissement du dirigeant, bénéfices du concurrent et coûts/risques transférés).

Ensuite, nous avons appliqué un test de concurrence clair et défendable (produit/client/prix/canaux), en évitant les conclusions intuitives et en nous appuyant sur des critères comparables, avec un récit d’expert qu’un juge ou une contrepartie puisse suivre sans sauts logiques.

Enfin, nous avons construit une quantification robuste et prudente, basée sur des éléments cohérents avec l’approche de l’affaire : restitution associée à l’accord, pénalité, coûts internes d’atténuation, et estimations justifiées des bénéfices/économies attribuables à l’intégration (lorsqu’il n’existe pas de documentation complète, on recourt à des références sectorielles et à des hypothèses prudentes).

L’excellent résultat ne dépend pas de la grandiloquence, mais de la transformation d’un conflit de travail complexe en une histoire technique démontrable : faits vérifiés, cadre concurrentiel clair et une quantification qui résiste à la réplique. Cela renforce de manière décisive la position de négociation et procédurale, car cela réduit l’affaire à des points objectifs et mesurables, au lieu d’impressions.

En pratique, le rapport a permis d’articuler une réclamation et/ou une défense avec trois atouts différentiels :

(1) lien de causalité entre le rôle du dirigeant et le risque réel de transfert de savoir-faire,

(2) démonstration de la concurrence effective entre les entreprises, et

(3) un support économique cohérent qui ordonne l’impact par concepts et le rend auditable.

C’est cette combinaison qui fait la différence entre « avoir raison » et pouvoir le démontrer avec excellence.