Dans ce cas, une entreprise de référence dans le secteur des emballages durables était confrontée à un conflit de travail individuel concernant la performance de son directeur commercial, dans un contexte où le marché était favorable et le produit correspondait à la demande stimulée par les réglementations en matière de durabilité. Malgré cela, l’organisation accumulait une histoire de résultats insuffisants et une exécution commerciale qui ne correspondait pas à ce qui était exigible pour un poste clé.
martinsdelima a élaboré un rapport d’expertise visant à étayer la décision de l’entreprise avec des preuves objectives, en évitant les évaluations subjectives ou génériques. Le travail a mis en évidence un schéma cohérent de faiblesses dans l’exécution commerciale : absence de mesures pour rééquilibrer la marge brute et manque de stratégie commerciale efficace dans un scénario de pertes consécutives, ainsi qu’une performance évaluée dans différents exercices comme « inférieure aux attentes ».
L’un des éléments distinctifs du rapport était la traçabilité numérique de la performance au moyen de sources internes. L’analyse des enregistrements du CRM d’entreprise a révélé une absence pratique d’utilisation de l’outil par le dirigeant : sur plusieurs années, seul un pourcentage minime correspondait à son utilisateur, une donnée particulièrement pertinente pour un rôle de direction commerciale. En outre, il a été documenté que, malgré la demande expresse de la Direction Générale, aucun plan commercial n’a été élaboré, maintenant l’entreprise sans stratégie définie pendant des mois.
Pour renforcer la robustesse de l’analyse (et la rendre particulièrement défendable), le rapport ne s’est pas limité à décrire des faits, mais a intégré une quantification économique de l’impact avec une méthodologie prudente. L’EBITDA a été utilisé comme indicateur, car il reflète les revenus moins les coûts opérationnels et évite les distorsions dues aux intérêts, aux amortissements ou aux impôts. Dans la Méthode 1, l’écart entre l’EBITDA réel et le budget approuvé par le Conseil a été calculé, en délimitant la période par des critères d’attribution temporelle, ce qui a permis de calculer un préjudice concret.
Comme deuxième couche de cohérence, la Méthode 2 a estimé le dommage en comparant l’EBITDA réel avec celui qui aurait été obtenu avec une exécution minimalement raisonnable et diversifiée, ce qui a permis de calculer un dommage agrégé pour une période de plusieurs années. Cette double approche a permis d’étayer le cas avec deux preuves quantitatives convergentes, réduisant la dépendance à une seule hypothèse et augmentant la crédibilité de l’expertise.
Le résultat a été un rapport qui a transformé un débat de travail individuel en un récit technique clair, vérifiable et défendable, unissant les évaluations de performance, les preuves objectives d’activité (CRM), les décisions internes documentées (plan commercial demandé et non remis) et une quantification économique robuste. En pratique, ce travail renforce de manière décisive la position du client dans la négociation et la procédure, en étayant la mesure avec une méthodologie et des preuves difficilement réfutables.