El asunto se originó cuando un exdirectivo del área de Recursos Humanos de un grupo líder del retail textil, tras finalizar su relación laboral, se incorporó a una compañía del mismo sector en un puesto directivo con responsabilidades muy similares. El núcleo del conflicto era el presunto incumplimiento de un pacto de no competencia postcontractual, diseñado precisamente para evitar que conocimiento estratégico y metodologías internas se trasladaran a un competidor.

Desde el primer análisis, el riesgo no se limitaba a una hipotética “fuga de documentos”, sino a algo más difícil de detectar y, a la vez, más dañino: el uso cognitivo del know-how en la toma de decisiones diarias del competidor (políticas retributivas, organización de plantilla, evaluación del desempeño, planes de sucesión, etc.). Este punto es clave porque, en roles de alta dirección, la ventaja competitiva se transmite muchas veces mediante procesos, criterios y rutinas de gestión.

Para sostener el caso con rigor, era imprescindible demostrar que ambas compañías competían realmente en el mismo ámbito de mercado. Nuestro trabajo consistió en acreditar, con un test estructurado, que existía concurrencia efectiva por tipo de producto, perfil de cliente, nivel de precios y canales/puntos de venta (físico y online).

Paralelamente, se abordó la verificación del encaje funcional del puesto asumido por el exdirectivo: mismo nivel jerárquico, ámbito de responsabilidad global en RR. HH. y capacidad real de implantar políticas y sistemas con impacto directo en eficiencia y costes. Esto permitía concluir, con lógica pericial, que el conocimiento adquirido era directamente transferible sin necesidad de un intercambio explícito de información.

En el plano de riesgos, el informe aterrizó de forma muy concreta qué tipo de información y capacidades estaban potencialmente comprometidas: estructuras salariales y organizativas, planificación de plantilla, acceso a herramientas de gestión de personas y datos sensibles, además de participación en comités y planes corporativos. La conclusión técnica fue que el riesgo de transferencia era alto y verificable, apoyado en factores objetivos como la coincidencia funcional, la similitud competitiva y la inmediatez del cambio.

Finalmente, el caso se enfocó no solo en “qué ocurrió”, sino en qué efectos podía producir: pérdida de exclusividad de procesos internos, posible captación de talento formado, replicación de políticas retributivas e impacto en la ventaja competitiva en gestión del capital humano; y, del lado del competidor, fortalecimiento operativo por la incorporación del know-how.

Nuestra metodología combinó prueba documental, análisis competitivo y valoración económica. Primero, estructuramos el encargo en objetivos verificables:

(i) acreditar competencia efectiva entre las empresas,

(ii) verificar la incorporación en puesto directivo durante la vigencia del pacto y

(iii) valorar económicamente el impacto (pérdida de exclusividad, enriquecimiento del directivo, beneficios del competidor y costes/riesgos trasladados).

Después aplicamos un test de competencia claro y defendible (producto/cliente/precio/canales), evitando conclusiones intuitivas y apoyándonos en criterios comparables, con una narrativa pericial que un juez o una contraparte pueda seguir sin saltos lógicos.

Por último, construimos una cuantificación robusta y prudente, basada en partidas coherentes con el planteamiento del caso: devolución asociada al pacto, penalidad, costes internos de mitigación, y estimaciones justificadas de beneficios/ahorros atribuibles a la incorporación (cuando no existe documentación completa, se recurre a referencias sectoriales y supuestos conservadores).

El resultado “excelente” no depende de grandilocuencia, sino de convertir un conflicto laboral complejo en una historia técnica demostrable: hechos verificados, marco competitivo claro y una cuantificación que resiste réplica. Esto refuerza de forma decisiva la posición negociadora y procesal, porque reduce el caso a puntos objetivos y medibles, en lugar de impresiones.

En la práctica, el informe permitió articular una reclamación y/o defensa con tres fortalezas diferenciales:

(1) conexión causal entre el rol del directivo y el riesgo real de transferencia de know-how,

(2) demostración de competencia efectiva entre empresas, y

(3) un soporte económico consistente que ordena el impacto por conceptos y lo hace auditable.

Esa combinación es la que marca la diferencia entre “tener razón” y poder demostrarla con excelencia.