Une entreprise industrielle spécialisée dans l’impression de journaux quotidiens nous a demandé une analyse externe afin de comprendre avec précision ce qui se passait sur son marché et, surtout, quelles étaient les implications réelles pour son activité. La mission ne visait pas à recueillir des « opinions », mais nécessitait une vision rigoureuse, comparable et défendable qui aiderait à prendre des décisions éclairées, en séparant le bruit conjoncturel des tendances structurelles.

Dès le premier instant, le point de départ était évident : l’industrie de la presse papier traverse une profonde mutation des habitudes de consommation, avec une accélération de la numérisation qui a modifié la demande, la proposition de valeur et l’équilibre concurrentiel du secteur. Cela crée un scénario dans lequel les opérateurs d’impression sont « piégés » entre une demande qui se contracte et une structure de coûts qui ne s’ajuste pas au même rythme.

Parallèlement, le contexte macroéconomique et des matières premières ajoute de la tension : l’énergie, le papier et d’autres intrants clés ont affiché une volatilité et des hausses de prix importantes, ce qui exerce une pression sur les marges et rend plus difficile la planification de la capacité, des prix et de la production. Dans un secteur à forte intensité de capital et d’énergie, cette combinaison a un effet direct sur la rentabilité et sur la capacité à soutenir les investissements.

Dans ce contexte, l’objectif était de transposer l’analyse à la réalité de l’entreprise : mesurer l’évolution de son activité productive et de son mix de revenus, et vérifier dans quelle mesure elle était exposée au cœur le plus vulnérable du marché. L’étude a révélé une réduction importante du volume de son activité principale et une concentration élevée des revenus sur le produit le plus touché par le déclin structurel, ce qui accroît la vulnérabilité face à toute perte de tirages, de titres ou de changements commerciaux du marché.

De plus, nous avons comparé cette situation avec la photo moyenne du secteur afin d’éviter toute analyse « dans le vide ». Le schéma était cohérent : l’activité d’impression de journaux présente une rentabilité opérationnelle structurellement faible ou négative, et les indicateurs de rendement des actifs reflètent une perte d’efficacité qui ne s’explique pas seulement par une mauvaise année, mais par une transformation du modèle économique.

Le résultat final pour la direction a été un message très clair : il ne s’agissait pas uniquement de « surmonter » une mauvaise passe, mais d’aborder une transition : ajuster la capacité, redéfinir la proposition industrielle et réduire la dépendance au produit principal, avec une feuille de route qui privilégie les décisions ayant un impact mesurable sur les coûts, la productivité et le risque commercial.

Notre méthodologie s’est appuyée sur une idée clé : bien définir le secteur avant de mesurer quoi que ce soit. Nous n’avons pas analysé les « arts graphiques » comme un agrégat administratif, car le fait de mélanger des activités ayant des dynamiques différentes fausse les conclusions. Au lieu de cela, nous avons délimité le périmètre économique correct : l’impression de journaux quotidiens en tant que secteur spécifique, comparable et autonome.

À partir de là, nous avons combiné des sources publiques et des bases de données financières afin de construire une vision à 360° : des mesures d’audience et d’habitudes (pour saisir la demande), des rapports sectoriels (pour les « perspectives ») et des éléments financiers comparables par classification homogène (pour la rentabilité et les rendements). En particulier, l’analyse de la rentabilité s’est basée sur une segmentation stricte par activité économique équivalente, ce qui a permis d’éviter les biais dus au mélange d’activités.

Enfin, nous avons transposé le diagnostic à l’entreprise au moyen d’une analyse productive et économique, en reliant l’évolution de sa production et de sa structure de revenus aux dynamiques du secteur, afin d’identifier des leviers actionnables et de ne pas nous contenter de conclusions génériques.

La valeur différentielle de martinsdelima a été de transformer un contexte complexe en un livrable que la direction pouvait utiliser dès le premier jour : un diagnostic objectif, comparable et orienté vers la décision, qui expliquait le « pourquoi » (tendances structurelles), le « où ça fait mal » (exposition du mix et rigidité des coûts) et le « quoi faire » (priorités claires pour protéger les marges et réduire les risques).

Grâce à cette approche, l’entreprise a pu réorganiser les priorités avec discernement, aligner les attentes internes et prendre des décisions stratégiques sur une base solide : segmentation correcte du marché, lecture réaliste de l’avenir du secteur et traduction directe dans son compte de résultats et son exploitation. C’est le type de travail que nous recherchons : une rigueur technique qui se transforme en avantage concurrentiel.