O assunto teve origem quando um ex-diretor da área de Recursos Humanos de um grupo líder do retalho têxtil, após finalizar a sua relação laboral, se juntou a uma empresa do mesmo setor num cargo diretivo com responsabilidades muito semelhantes. O núcleo do conflito era o presumível incumprimento de um acordo de não concorrência pós-contratual, concebido precisamente para evitar que conhecimento estratégico e metodologias internas fossem transferidos para um concorrente.

Desde a primeira análise, o risco não se limitava a uma hipotética “fuga de documentos”, mas a algo mais difícil de detetar e, simultaneamente, mais prejudicial: o uso cognitivo do know-how na tomada de decisões diárias do concorrente (políticas retributivas, organização de pessoal, avaliação do desempenho, planos de sucessão, etc.). Este ponto é fundamental porque, em funções de alta direção, a vantagem competitiva é muitas vezes transmitida através de processos, critérios e rotinas de gestão.

Para sustentar o caso com rigor, era imprescindível demonstrar que ambas as empresas concorriam realmente no mesmo âmbito de mercado. O nosso trabalho consistiu em comprovar, com um teste estruturado, que existia concorrência efetiva por tipo de produto, perfil de cliente, nível de preços e canais/pontos de venda (físico e online).

Paralelamente, foi abordada a verificação do encaixe funcional do cargo assumido pelo ex-diretor: mesmo nível hierárquico, âmbito de responsabilidade global em RH e capacidade real de implementar políticas e sistemas com impacto direto em eficiência e custos. Isto permitia concluir, com lógica pericial, que o conhecimento adquirido era diretamente transferível sem necessidade de uma troca explícita de informação.

No plano dos riscos, o relatório especificou de forma muito concreta que tipo de informação e capacidades estavam potencialmente comprometidas: estruturas salariais e organizacionais, planeamento de pessoal, acesso a ferramentas de gestão de pessoas e dados sensíveis, além da participação em comités e planos corporativos. A conclusão técnica foi que o risco de transferência era elevado e verificável, apoiado em fatores objetivos como a coincidência funcional, a similaridade competitiva e a imediação da mudança.

Finalmente, o caso focou-se não só em “o que aconteceu”, mas em que efeitos podia produzir: perda de exclusividade de processos internos, possível captação de talento formado, replicação de políticas retributivas e impacto na vantagem competitiva na gestão do capital humano; e, do lado do concorrente, fortalecimento operativo pela incorporação do know-how.

A nossa metodologia combinou prova documental, análise competitiva e avaliação económica. Primeiro, estruturámos o encargo em objetivos verificáveis:

(i) comprovar concorrência efetiva entre as empresas,

(ii) verificar a incorporação em cargo diretivo durante a vigência do acordo e

(iii) avaliar economicamente o impacto (perda de exclusividade, enriquecimento do diretor, benefícios do concorrente e custos/riscos transferidos).

Depois aplicámos um teste de concorrência claro e defensável (produto/cliente/preço/canais), evitando conclusões intuitivas e apoiando-nos em critérios comparáveis, com uma narrativa pericial que um juiz ou uma contraparte possa seguir sem saltos lógicos.

Por último, construímos uma quantificação robusta e prudente, baseada em partidas coerentes com a abordagem do caso: devolução associada ao acordo, penalidade, custos internos de mitigação, e estimativas justificadas de benefícios/poupanças atribuíveis à incorporação (quando não existe documentação completa, recorre-se a referências setoriais e pressupostos conservadores).

O resultado “excelente” não depende de grandiloquência, mas de converter um conflito laboral complexo numa história técnica demonstrável: factos verificados, enquadramento competitivo claro e uma quantificação que resiste a réplica. Isto reforça de forma decisiva a posição negocial e processual, porque reduz o caso a pontos objetivos e mensuráveis, em vez de impressões.

Na prática, o relatório permitiu articular uma reclamação e/ou defesa com três pontos fortes diferenciais:

(1) ligação causal entre o papel do diretor e o risco real de transferência de know-how,

(2) demonstração de concorrência efetiva entre empresas, e

(3) um suporte económico consistente que organiza o impacto por conceitos e o torna auditável.

Essa combinação é a que marca a diferença entre “ter razão” e poder demonstrá-la com excelência.